Forflytning - kulturforandring og organisasjonsutvikling

Forflytning - kulturforandring og utvikling - mental og fysisk forflytning

Når man skal forandre og utvikle et arbeidsmiljø til noe bedre, støter man hurtig på fenomenet kultur – dermed også forflytningskultur.

Kultur kan defineres som de sett av holdninger og atferd som en gruppe mennesker har og handler etter innenfor et sosialt og arbeidsmessig felleskap. Denne kulturen er ikke statisk, men i utvikling avhengig av de mennesker som til enhver tid oppholder seg innenfor og preger dette felleskapet med sine meninger, holdninger, sitt kropps-språk og atferd.

På den måten kan vi innenfor helsesektoren finne forskjellige kulturer mellom personalet på dagvakt – kveldsvakt og nattevakt – på samme avdeling. Vi kan altså finne tre forskjellige kulturer og måter og arbeide på innenfor et og samme døgns 24 timer.

Vi har også forskjellige kulturer innenfor hver yrkesgruppe, og kommer man fra en fysioterapiavdeling på et sykehus til et annet sykehus, finner man innenfor samme yrkesgruppe og med de samme grunnleggende kunnskaper ofte to forskjellige kulturer og forskjellige måter å håndtere den fellesfaglige, evidensbaserte kunnskapen på.

Dette med kulturens innflytelse på holdninger og atferd i et arbeidsmiljø er både spennende og helt nødvendig kunnskap å kjenne til når man skal forsøke å endre atferd, holde kurs og utvikle en dypere faglig forståelse for hvorfor man ikke skal løfte pasienter manuelt når man istedet kan forflytte dem. Forflytningskunnskap er basert på mange velfunderte begrunnelser; medisink faglige, fysiske, biomekansiske, etisk og ikke minst arbeidsmiljømessige.

Det finnes ikke et eneste faglig, etisk og arbeidsmiljømessig grunnlag for å forsvare manuell løfting av pasienter og beboere. Det skader både pasienter og personalet, og det bidrar til unødvendige lidelser for begge parter å fortsette med gamle arbeidsmetoder anno 1950 og tidligere – eller for dens saks skyld anno 2015 for dem som fortsatt lever i løftetknikkens tidsalder.

For den som arbeider med organisasjonutvikling og organisasjonendringer, er kultur et nødvendig tema å være oppmerksom på og arbeide målbevisst med.

Hvis ledelsen og sentrale personer i et arbeidsfelleskap ikke er dedikert og involvert i arbeidet med forandring – som ved innføringen av nye arbeidsmåter som forflytningskunnskap og bruk av forflutningsteknikker, kan man bare glemme å holde enkeltstående forflytningskurs. Et eller flere forflytningskurs – og kun det, har ikke nok forandringskraft for å kunne endre holdninger og atferd hos enkeltpersoner eller grupper av ansatte. da må det sterkere lut til.

Hvis man tror at et eller flere forflytningskurs er tilstrekkelig for å redusere sykefravær og forebygge arbeidsskader eller redusere riskoen for unødvendige arbeidsbelastninger, tror man feil.

Kulturen og de interne motkulturene preget av enkeltpersoner eller grupper av ansatte og eventuelle motvillige ledere eller mellomledere, er vanligvis mye sterkere enn den forandringens kraft som kommer av ny innsikt og erfaring hos forandringsvillige kolleger.

Motstand mot forandring av holdninger og atferd er et fellesmenneskelig fenomen som må tas på alvor – selv innenfor så åpenbare tema som det å få folk til å slutte å løfte pasienter manuelt der de daglig kjemper mot fysiske lover. Det å få kolleger eller team til slutte å løfte og heller samarbeide med de fysiske lovene, burde være en enkel intellektuell øvelse som ikke burde trenge noen form for overtalelse eller lange prosesser for forandring. Men dengang ei. Selv innenfor avanserte kunnskapsbedrifter som et sykehus, er det å få folk til å slutte å jobbe tungt og heller gjøre arbeidet smart og lett – og ikke minst mer behagelig for pasientene – en form for Sisyfos-arbeid man ikke skulle tro var nødvendig.

All form for kulturendring må styres.

Derfor vet alle vi som arbeider med organisasonutvikling og organisasjonsendringer, at dedikerte nøkkelpersoner som ledere på alle nivåer, verneombud og tillitsvalgte – og ikke minst uformelle sterke ledere i form av enkeltpersoner med stor innflytelse og uformell makt over kolleger – er nødvendige folk å ha med på laget før man gjør noe som helst av forsøk på forandring og holdningsendringer. Først da kan man ha håp om å gjøre noe som er ennå vanskeligere; nemlig det å forandre folks atferd. En atferd som er automatisert – og dermed noe man gjør uten å tenke over det i øyeblikket. Nye måter å gjøre ting på krever først avlæring av gamle vaner, før ny atferd kan etableres. Hvis man tror at et forflytningskurs på 3 timer er nok til å forandre gamle vaner etablert og forsterket over år med praksis, tror man feil.

Spør en hvilken som helst person om hvor mange timer det tok å lære grunntrinnene i tango eller bevegelsene i et aerobic-program da en ny trener startet opp sitt program etter at en annen trener sluttet. Det krever mange, mange repetisjoner før man har bevegelsene automatisert, og noen trenger flere repetisjoner enn andre. Det handler blant annet om talent, motivasjon og interesse for temaet.

Hvis man tror at det å håndtere og forflytte pasienter med forskjellige lidelser og psykiske tilstander tar kortere tid å lære enn å lære seg slike relativt enkle oppgaver som tango og aerobic-bevegelser til musikk, tror man feil. Derfor er det interessant å se hvordan mange – både blant ledere, ansatte og også i forskningsmiljøer forventer effekter på sykefravær og arbeidsskader, smertetilstander og individuelle plager etter at noen har satt igang et enkelt forflytningskurs på en helseinstitusjon og en varighet på alt fra 1 time til en uke. Individuelle atferdsendringer krever mer en kurs i arbeidsteknikker og arbeidbevegelser. Det krever en helhetlig bevissthet om hva kulturen som sådan har av betydning for endring – eller motstand mot forandring.

Med kunnskap om hvilke rammer som påvirker og bestemmer endringspotensialet, forstår man at det å starte med et forflytningskurs som eneste tiltak for å senke sykefravær eller redusere antall arbeidsskader, er et sårbart og lite robust tiltak i en verden av kulturer og motkulturer mot forandring.

Det må langt sterkere lut til, og av og til må man omplassere enkeltpersoner og redusere deres negative innflytelse på resten av personalet for å få til forandring. Vi har eksempler på at ledere har sagt opp enkeltpersoner eller bedt dem om å slutte eller skifte arbeidsplass/avdeling for å komme noen vei i forandrings- og utviklingsarbeidet. Dette er bare et eksempel på hva man må tenke over og ta konsekvensen av i en analyse før man beveger seg inn på en endring av holdninger og atferd.

Kulturens innflytelse på holdninger og atferd kan ikke bagatelliseres og undervurderes. Det fikk vi gode eksempler på fra konferansen Forum For Forflytning i juni 2011 og september 2013 – og på Forflytningskonferansen i Trondheim, arrangert av Arbeidsmiljøenheten i Trondheim kommune den 30. september 2011.

 

© Forflytningsteknikk AS. mail@perlunde.no. (+47) 90101558.

Sist oppdatert 18.12.2015 kl. 14:46

Del denne siden med andre!

Share on Facebook